怎样培养「不唯上」的文化
（雪后的武汉）
任何一个公司、组织其文化的形成基本上来源于「责权利」三者的匹配度。
《赋能 - 打造应对不确定性的敏捷团队》的作者，美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔提到自己的一个转变，他对下属说：我给你充分的授权和足够的情报信息，你自行根据形势做决定，最后的责任我来担当。
这是一个非常好的例子，在这样的领导麾下，你很难去唯上。因为你有你自己所需要的一切，包括信息情报、支撑资源和自行做主的授权。不仅如此，如果有什么不利的结果，领导来背这个锅！
什么？有没有搞错，一般能做到的「责权利」三者对等就不错了，在这个案例中，领导既要授权下属去「自行其是」，而且承诺为任何结果背书。这是为什么？
这个不合理的事情想想还是很合理的，首先，这个领导负责选人用人，如果他任用的这个人，在一切资源具备的情况下，做出愚蠢的决定，首要责任是领导本人；其次，下属在能力OK的情况下如果做了错误的决定，领导还是得反思：是不是资源不够、信息不对称，或者我忍不住干预下属的决定了？
因此，这样做是有一定道理的，非常有价值。在这样的氛围下，基层指挥官的积极性被充分的调动，每一个小组都成为一个精英特战小分队，资源被很好的匹配，而瞬息万变的战场局势也不再成为决策的困难点。这样的氛围下，基层指挥官是无需「唯上」的，也无法「唯上」的。该有的都给你了，再去请示汇报只能说明你不愿意担当，要么无能，要么怯懦，是甩锅侠。
Amazon曾经发生过这样的事情：Kindle Fire手机项目曾经被公司寄予厚望，但是被证明是一个巨大的失败。但是，当Jeff Bezos决定停掉这个项目时，他不仅没有惩罚这个项目组的任何成员，反而对项目组的关键成员做了嘉奖！什么，我没有听错吧！千真万确，这个信息来自Amazon Kindle Fire项目组成员之口。
Jeff Bezos对大家说：你们当初的建议都是对的，错在我。所以我要奖励你们。
后来，这个项目组成就了Amazon大红大紫的Echo智能语音音箱项目。Jeff Bezos证明自己在当时Kindle Fire失利时的选择没有错。
以上两个例子中，都无法孕育出「唯上」文化，因为领导的谦卑和对下属的信任与授权。也因为领导自己敢于担当。这从某种意义上是一种鼓励创新的文化，也就是说，事情可以没有成，但创新的锐气不能没有。放眼全球，凡是容忍失败的地方，创新氛围都很浓。比如美国硅谷和以色列。中国以前是不鼓励失败的，但是这几年创业文化盛行，也愈发推崇「连续创业者」。当然，大部分VC喜欢的连续创业者是「连续成功者」，而非「连续失败者」。
在鼓励创新和进取的地方，责权利三者是均衡匹配的，甚至有类似Amazon和美国特战队那种「权与利」下放，「责」上提的情况出现。创新者、一线指挥官被极大的赋能。这些地方，是没有「唯上」文化生存的土壤的。
什么地方容易产生「唯上」文化？《赋能》一书中已有明确的提示，传统的树形组织架构中，基层指挥官处于信息树和决策树的末梢，各个基层指挥官之间彼此相对独立，利益隔离，信息流动也不通畅，甚至大家之间有竞争关系。为了获得资源，开展行动，他们就必须层层向上要资源，请示汇报。如果组织提拔的权力也是沿着树形结构层层向上，那么一定会产生唯上的文化，因为不唯上，就无法开展行动和项目，无法获得充分的信息和行动保障，无法获得足够的资源，也无法被提拔。
这样的好处是大一统，顶层指挥官能获得统筹全局的安全感，但是也会碰到两方面的问题：一个是组织行动力差，无法应对瞬息万变的战局竞争，另外一个是基层指挥官看起来爱甩锅，不担当。
怎样破除「唯上」文化，释放基层指挥官的战斗力和求生欲望呢？《赋能》一书给出了答案：像基地组织学习组织方式。即把组织结构由严格的树形决策树变成网络结构。给基层指挥官完整的信息和申请必要资源的权力，在统一目标和共享信息的基础上充分的授权，并且卸下基层指挥官「怕犯错」的担子。很多顶层指挥官担心这样会造成资源不够分，其实在特战队模型下，大家都喜欢更加轻量级的部署，这样可以行动的更快，未来分战功时，也会得到更多的份额。
只有吃大锅饭时大家才会「被鼓励」虚报资源。因为拿到越多资源可以确保自己在后续的决策中得到老板的更多的支持 —— 这也是沉没成本心理所致。
参考文章：应变能力比效率更重要
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